Construir uma base sólida que sustentasse o crescimento de uma estatal que fora privatizada. Este foi apenas um dos desafios de Decio Tomaz Aquino de Oliveira, o principal executivo de TI da MRS Logística. Enviado por uma das companhias acionistas, a CSN, Oliveira teve a incumbência de elaborar, junto com outros diretores – igualmente oriundos das corporações que compunham o grupo concessionário – o plano estratégico. Dele surgiram inovações como o Supersite, uma plataforma colocada embaixo dos trilhos com equipamentos capazes de detectar falhas nos trens e, por conseqüência, prevenir acidentes. Aos 48 anos, Oliveira trabalhou em apenas duas companhias e coleciona histórias de um executivo que primou pela excelência.
InformationWeek Brasil – A MRS Logística deu um enorme salto desde que começou a operar, saindo de 42 milhões de toneladas úteis transportadas, em 1996, para 126,3 milhões em 2007; e de um faturamento de R$ 320 milhões para R$ 2,5 bilhões. O que isto representa para a TI?
Decio Tomaz Aquino de Oliveira – É um desafio enorme; por isto, desde o início, nós colocamos três pilares para o crescimento: processos, pessoas e informação.
IWB – Este planejamento foi feito em 1996?
Oliveira – Entre 96 e 97, montamos o planejamento empresarial e colocamos estas premissas. Quando falamos sobre pessoas, nos referimos a treinamento; já sobre processos significa ter de mapear tudo e nos organizar. Este trabalho demorou uns quatro, cinco anos.
IWB – O senhor está na MRS Logística desde a privatização?
Oliveira – Sim, vim da CSN. Naquela época, cada uma das empresas que integrava o grupo de acionistas mandou um representante para avaliar a área e fazer um plano de recuperação. Fui o enviado da CSN. Não estava no planejamento eu continuar, quando, de repente, fui convidado. Foi um desafio que me agradou. Peguei uma empresa, na qual não existia nenhum processo completo ou usando a tecnologia adequada.
IWB – Não existia um departamento de TI?
Oliveira – Não existia nem uniformização e nem um sistema que suportasse o processo. Eram cerca de cem computadores, todos XT, com exceção de um que era 486. Imagine uma empresa, que, naquela época, faturava R$ 320 milhões e funcionava assim. E era uma estatal com 6,6 mil funcionários produzindo menos do que fazemos hoje com cerca de 3850 pessoas.
IWB – Qual foi a mágica?
Oliveira – Adotar processos. A companhia daquele tamanho não tinha absolutamente nenhum. Tivemos de estruturar tudo. O primeiro passo era suportar a empresa até conseguir fazer as melhorias. Implementamos o ERP [da Infor] em primeiro de janeiro de 1998. Ou seja, passamos um ano rodando da maneira que estávamos – e, para adotar o novo ERP, tivemos de construir toda a infra-estrutura necessária. A empresa inteira estava na mesma condição. Para você ter uma idéia, no verão de 1997, ficamos 30 dias parados por causa de uma queda de barreiras. Choveu e caíram barreiras em cima da linha de trem. Tivemos mais de cem pontos de obstrução na ferrovia. Não era apenas a situação da TI, era o todo.
IWB – Como era a equipe de TI?
Oliveira – Peguei uma equipe sem conhecimento tecnológico. A primeira coisa que eu fiz foi uma reunião na qual falei: “olha, pessoal, estamos tecnologicamente defasados e temos de produzir. A empresa depende de nós. Sei que algumas pessoas daqui não vão conseguir se manter, mas vou dar oportunidade a todos”. Hoje, daquelas 66, tenho 13.
IWB – Como você compara a empresa que pegou em 1996 com a atual?
Oliveira – Não somos nada daquilo. Hoje, trabalhamos com ferramentas de ponta no mercado e fazemos projetos inovadores como o Supersite, que se destaca no mercado mundial. Por outro lado, não inovamos simplesmente por inovar. Tudo é baseado na relação custo-benefício. No caso do Supersite, o investimento de R$ 2,5 milhões fica pequeno se comparado a um acidente ferroviário, pois um de grandes proporções custa R$ 10 milhões, R$ 12 milhões.
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