A aquisição da petroquímica americana Sunoco pela Braskem e a associação da ETH Bioenergia com a Brenco, que devem ser anunciadas nesta semana, vão colocar as duas empresas da Odebrecht em outro patamar. A Braskem se tornará a sétima maior do mundo no setor e a ETH, criada há menos de três anos, pode ser a número um no ranking global de produção de etanol e energia produzida com bagaço de cana. Os dois negócios são importantes por si só. Mas simbolizam um movimento mais amplo da Odebrecht. O grupo procura deixar para trás um passado de empreiteira, com grandes obras públicas, escândalos e embaraços políticos, para investir alto em alguns dos setores mais promissores.
O plano é ambicioso. A Odebrecht pretende investir R$ 25 bilhões em três anos para criar campeões em áreas como petroquímica, petróleo, etanol, infraestrutura e habitação popular. “Nossa força está, principalmente, em tudo que se refere à infraestrutura”, afirma Marcelo Odebrecht, neto do fundador do grupo. “Só aí tem um potencial gigantesco, uma demanda de capital absurda.” O grupo é provavelmente um dos mais preparados para crescer com a exigência por infraestrutura que virá da Olimpíada e da Copa do Mundo.
Embalada pelos investimentos em torno do pré-sal, a Odebrecht quer transformar também a sua empresa de óleo e gás na maior companhia privada do setor no País. Na área de energia, é acionista relevante da hidrelétrica de Santo Antonio – que, ao lado da de Jirau, são as maiores em construção – e disputa as concessões de Belo Monte, Tapajós e Teles Pires. Isso, sem falar na Braskem, que, além da Sunoco, negocia a compra de outras duas petroquímicas nos Estados Unidos.
Hoje, todos os 11 negócios da Odebrecht geram uma receita anual de R$ 38 bilhões, três vezes mais do que há sete anos. Graças a esse plano de diversificação, ela se tornou um dos grupos privados de grande porte que mais crescem no Brasil, mesmo sem uma estratégia forte de aquisições – Braskem e ETH são exceções.
Em 2012, quando boa parte dos novos projetos começar a trazer dinheiro para o caixa, a Odebrecht será um conglomerado de pelo menos R$ 63 bilhões, segundo estimativas do próprio grupo. Esse número, que não inclui as novas aquisições, colocaria a Odebrecht muito perto do que é hoje a Vale, a maior companhia de capital privado do País.
A petroquímica, que atualmente responde por mais da metade do faturamento do grupo, continuará sendo o principal negócio da Odebrecht nos próximos anos, segundo previsões internas. Mas novas áreas ganharão musculatura.
A Odebrecht Óleo e Gás é um exemplo. Com apenas três sondas de perfuração de águas profundas contratadas com a Petrobrás, vai investir US$ 1 bilhão por ano até 2011 para liderar o mercado. “É um ramo muito promissor”, diz Miguel Gradin, presidente da Óleo e Gás. “Todo mundo olha para o pré-sal, mas há grandes desafios para evitar o declínio da produção, com investimento em campos marginais e em outras áreas. As estrangeiras vão gerar demanda também.”
Enquanto várias novatas quebraram no meio do caminho, a ETH Bioenergia, criada em 2007, pode ultrapassar grupos tradicionais como Cosan e Santa Elisa na produção de etanol e energia. A aquisição da Brenco, que se arrasta há pelo menos seis meses, deveria ter sido fechado no fim de 2009. Mas, segundo José Carlos Grubisich, presidente da ETH, o tempo gasto é justificado. “São empresas que têm muitas usinas em implantação. Se fazer a avaliação de projetos existentes já é um desafio grande, imagine a complexidade de avaliar e definir as relações de troca em empresas que ainda nem estão produzindo”, disse o executivo, antes de o negócio ser fechado.
Não é a primeira vez que a Odebrecht se arrisca em novas fronteiras de negócios. Na década de 50, a diversificação se provou um desastre. Norberto, o fundador da Odebrecht, chegou a comprar navios e madeireiras. Nos anos 90, para compensar a falta de obras de infraestrutura no Brasil, o grupo se internacionalizou e investiu pesado em novas áreas, como papel e celulose e concessões de rodovias e hidrelétricas.
O resultado foi um endividamento além do suportável, que obrigou a Odebrecht a se desfazer de quase todos os ativos alguns anos depois. “Só voltamos a reinvestir em 2004. Desde então, só fazemos investimentos com a fonte de financiamento garantida”, diz o vice-presidente financeiro do grupo, Paulo Cesena. “Entramos na crise sem o risco de cancelar projetos. Essas coisas só vêm com o aprendizado.”
Na opinião de um ex-executivo da Odebrecht, o grupo não teria chegado aonde chegou não fosse o apoio maciço do governo. “O grupo desenvolveu uma extraordinária capacidade de relacionar-se com governos, tanto no Brasil quanto no exterior. Tem uma capacidade camaleônica de se adaptar”, diz. “Mas, agora, acredito que essa dependência tende a diminuir, na medida em que o grupo seja cada vez menos empreiteiro e mais investidor e pratique a filosofia das parcerias público-privadas, assumindo a operação e gestão, como é a proposta da Embraport (empresa de portos em sociedade com a Coimex e a DPW, de Dubai.”
A Odebrecht é uma empresa peculiar sob muitos aspectos. Não contrata, por exemplo, consultores para identificar tendências e mapear oportunidades em novas áreas. A maior parte dos negócios é derivada de alguma maneira da construtora. “Os futuros negócios dificilmente virão de fora. Foi assim com a imobiliária, a Foz do Brasil, a Óleo e Gás e a Investimentos em Infraestrutura”, explica Marcelo.
MINHA CASA
Até 2007, a Odebrecht tinha atuações pontuais na área imobiliária. Com a queda nas taxas de juros e o aumento da oferta de crédito, o grupo criou a Odebrecht Realizações Imobiliárias, que já fez a construção de shoppings, projetos para empresas e residências para todas as faixas de renda.
Mas é o segmento econômico, voltado para famílias com renda de até 10 salários mínimos, o que mais cresce, apoiado pelos benefícios do programa do governo federal Minha Casa, Minha Vida. Hoje, responde por 40% do faturamento da empresa e deve crescer ainda mais. Até o fim de 2011, 50 mil casas deverão ser entregues para esse público. A estratégia é a construção de enormes bairros planejados, com 1,5 mil a 10 mil unidades por empreendimento. “Só a grande escala nos permite ser competitivos nesse segmento”, afirma Paul Altit, presidente da empresa.
A experiência da construtora em obras para governos permitiu que a Odebrecht enxergasse uma oportunidade em uma área em que os investimentos públicos são escassos: o saneamento básico. A Foz do Brasil, empresa de engenharia ambiental, é responsável pela primeira concessão privada do País de água e esgoto, em Limeira (SP). A empresa atende hoje 3,5 milhões de pessoas em 15 municípios e está fechando uma parceria com a Sabesp para transformar o esgoto do ABC paulista em água para uso na indústria. “Será o maior projeto de água de reúso no Hemisfério Sul e o quinto no mundo”, diz Fernando Santos-Reis, presidente da Foz do Brasil.
Essa nova face do grupo levou, recentemente, à criação da Odebrecht Investimentos em Infraestrutura, uma espécie de incubadora dos projetos que nascem na construtora. Com apenas 12 funcionários, seu papel não é o de prospectar, mas de estruturar financiamentos de longo prazo e costurar sociedades. Além de um estádio de futebol na Bahia e da participação na hidrelétrica de Santo Antonio, ganhou concessões rodoviárias no Brasil, Panamá e Peru. Está na disputa por projetos importantes, como o Rodoanel e o Porto de São Sebastião (SP). “Por causa da carência de infraestrutura no Brasil e na América Latina, há dezenas de projetos em discussão. Mas eles só chegam aqui quando estão maduros”, afirma o presidente da OII, Felipe Montoro Jens.
Braskem*
Maior produtor da América Latina de resinas
termoplásticas, como polietileno, polipropileno e PVC, usadas em embalagens, escovas de cabelos ou dentes, ma
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