Carlos Lessa*
O porto é o nó crítico da rede logística. Articula o rodo-ferroviário com o hidroviário. No Brasil, 90% dos fluxos no exterior transitam pelos portos. O sucesso mede-se pelo nível, pela intensidade e pela qualidade dos serviços que presta. A atividade portuária se corporifica nos serviços inter-articulados em seu recinto. No cais, o navio tem custos que crescem exponencialmente quando uma operação portuária é precária.
A operação portuária administra fluxos pelos seus espaços, numa espécie de “xadrez logístico”. Não pode perder tempo entre os lances neste tabuleiro. Fora do recinto, o porto tem que estar coordenado com um sistema de entregas e recepções, de volumes e cargas específicas. O porto tem que estar preocupado em gerir tempo-custo e aperfeiçoar o trade-off custo-serviço. A preocupação com a redução dos custos de transação (eficiência nas instituições) tem que ser permanente na operação portuária. No passado, o porto foi local de armazenagem. Agora, tem de ser de trânsito de mercadorias.
A logística projeta-se mais além do perímetro do porto. A sua plataforma abriga uma coleção de usuários que coordenam o fluxo de cargas. Cada porto pode se articular com distritos industriais e comerciais, estações aduaneiras, terminais alfandegados, além de, obrigatoriamente, manter desimpedidas suas portas de recepção rodo-ferroviárias. Alguns, sofisticados, têm portas aeroviárias. Desnecessário dizer que acontecem transposições no porto, entre embarcações.
Pela embarcação, a minimização do tempo de permanência reduz seus custos fixos. Em simultâneo, a evolução do desenho dos navios é outra chave para a redução do frete. O porto, que manipula cargas de grandes embarcações com mínimo de tempos mortos, atrai os armadores e operadores portuários. Este tipo de porto é chamado de hub-port, ou porto concentrador. Cada um destes, e são poucos no mundo (Cingapura, Hong Kong, Rotterdam, Gioia Tauro são alguns exemplos), recebe cargas menores de um conjunto de portos (feeders), que por sua vez alimentam por desdobramento de grandes cargas, o retrofluxo do hub com o feeder.
Ao longo dos anos 1960 e 1970, o Brasil realizou uma inovação logística com granel sólido. A CVRD, inicialmente na linha de Vitória-Minas e depois pela de Carajás, operando terminais especializados em Tubarão (ES) e Itaqui (MA) aperfeiçoou a intermodalidade ferro-portuária especializada em minério. A partir das qualidades do minério brasileiro e da eficácia de sua operação logística, coloca com vantagem nos mercados do Extremo Oriente. O minério de ferro australiano chega ao Japão a custo mais alto que o minério da Vale. Esta história de sucesso aconteceu quando a empresa era propriedade estatal. É tão importante que torna a Vale não uma empresa de mineração, mas uma empresa logística extremamente eficiente.
É a única história de brilho logístico. Em tudo o mais, o Brasil é atrasado. Não há sofisticação na intermodalidade, e a atrofia fiscal interrompeu os investimentos em infra-estrutura de transportes e sub-orçamentou o gasto mínimo de manutenção. O Banco Mundial estima que o custo logístico brasileiro seja de 17% do valor da mercadoria média, enquanto nos EUA são 10%. Aqui está a principal componente do custo Brasil. Além do discurso dos exportadores, que vêem na logística um obstáculo, cabe ter presente que a população urbana brasileira (80%) sustenta esta componente corrosiva do abastecimento interno. O Brasil, segundo avaliação do World Economic Forum, foi colocado em 52º lugar em altos custos logísticos.
Sepetiba é, potencialmente, o hub-port do Atlântico Sul.
No dia 26 de março do corrente, o JB anunciou que o grupo holandês P&O Nedlloyd, um dos maiores transportadores globais, irá investir US$ 20 milhões para densificar suas rotas até a Costa Leste dos EUA. Para isto, o grupo passa a operar três navios de 2,5 mil TEUs (medida de capacidade de carga conteinerizada). Em 2004, este ar
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