Em março de 2006, a Brasil Ferrovias, uma das mais importantes malhas ferroviárias do país, teve sua falência decretada. Mesmo assim, diretores e gerentes da empresa continuaram tendo direito a cartão de crédito corporativo, celulares com contas pagas pela empresa e frota de 15 carros com menos de um ano de uso à sua disposição. Enquanto os executivos desfrutavam essas regalias, fornecedores permaneciam com pagamentos atrasados por vários meses. A festa acabou em maio, assim que a América Latina Logística (ALL) comprou a Brasil Ferrovias. No dia seguinte à compra, uma equipe de 20 pessoas da ALL deixou a matriz, em Curitiba, e desembarcou na Brasil Ferrovias, em Campinas, no interior de São Paulo. Sua missão era transformar a empresa num modelo de eficiência. A primeira medida da turma foi limar todas as mordomias — como carro, telefone e cartão de crédito. Logo em seguida, vieram outras mudanças. Toda a diretoria, composta de cinco executivos, foi substituída. O número de funcionários foi reduzido de 4 500 para 1 500 em quatro meses. As paredes que separavam os escritórios das salas dos diretores e gerentes foram literalmente derrubadas — agora, todos trabalham numa sala única, sem divisórias. E, pela primeira vez na história, foram estabelecidas metas de desempenho para a companhia. Nosso principal objetivo no momento é inserir na Brasil Ferrovias uma cultura corporativa pautada por resultados, diz Bernardo Hees, presidente da ALL.
Mudança de rota
As primeiras medidas da ALL ao assumir a Brasil Ferrovias
1 – Todos os celulares corporativos e os cartões de crédito usados pelos executivos foram recolhidos. A frota de carros foi colocada à venda
2 – O total de funcionários foi reduzido de 4 500 para 1 500 nos primeiros quatro meses. Todos os cinco diretores foram substituídos
3 – Foram estabelecidas metas para 50 profissionais, entre gerentes e supervisores. Se cumprirem os objetivos de 2006, eles podem receber até quatro salários extras
4 – Para estimular os demais funcionários, definiu-se que todos os empregados receberão um bônus equivalente a cerca de 60% do salário caso se atinja a meta de volume de carga a ser transportada neste ano
Todas essas mudanças — assim como a rapidez de suas implantações — traduzem o estilo do GP Investimentos, grupo que controla a ALL. Quando a empresa adquiriu a concessão da malha sul da Rede Ferroviária Federal (que viria a dar origem à ALL), em 1997, seguiu essa mesma cartilha. Depois de demitir 65% dos funcionários, instaurou na ex-estatal uma política de remuneração agressiva, baseada em metas e na delegação de responsabilidades. Dessa forma, a margem operacional da empresa, um dos melhores indicadores para medir sua eficiência, cresceu de 6% quando foi privatizada para os atuais 49%.
O objetivo agora é replicar exatamente esse modelo na Brasil Ferrovias. Para o pessoal do GP, esse tipo de iniciativa não chega a ser novidade. Foi essa a receita seguida quando ocorreu a compra da Antarctica pela Brahma, em 1999. Não houve uma mescla dos estilos de gestão, mas a clara predominância de um deles — o da Brahma, controlada na época pelo trio Jorge Paulo Lemann, Carlos Alberto Sicupira e Marcel Telles (fundadores do GP). Para fazer da Brasil Ferrovias um clone da ALL, foi necessário, porém, levar algumas peculiaridades em conta. A começar pelo perfil da companhia — uma miscelânea de três empresas de origens distintas. A Brasil Ferrovias surgiu em 2002, da fusão da Ferroban e da Novoeste, ambas de origem estatal, com a Ferronorte, construída nos anos 90 pelo empresário Olacyr de Moraes. O resultado foi uma espécie de empresa-Frankenstein, com culturas, salários e benefícios distintos. Os contratados pela Ferroban até 1994, por exemplo, tinham direito a uma indenização que variava de um a 2,5 salários por ano trabalhado em caso de demissão sem justa causa, além de um adicional de 80% sobre o valor do FGTS.
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